Usted abre la aplicación del banco un lunes cualquiera y ve un saldo. Digamos que setenta y dos millones. Y se queda tranquilo. Cree que su flujo de caja real va bien.
Ese número no le dice nada. No es una foto de lo que tiene: es una foto de lo que le queda hoy. No sabe qué le entra la otra semana, ni qué le sale, ni si el quince, cuando toca nómina, va a haber con qué pagar.
La proyección de flujo de caja existe para responder eso. Pero hay dos maneras de hacerla, las dos parecen razonables, y la diferencia entre una y otra —en este caso, en una sola semana— son ciento cincuenta y cinco millones de pesos.
El caso
Marcela Restrepo tiene cincuenta y dos años. Es dueña y gerente de Confecciones Aurora, un taller de dotación y uniformes empresariales en Itagüí, Antioquia. Treinta y cinco empleados y ocho clientes corporativos: una cooperativa, una clínica, un colegio, un hotel, dos transportadoras, una constructora y una empresa de seguridad.
La empresa es ficticia. Las cifras son realistas y la aritmética se puede verificar en pantalla, en el video.
La confección es un negocio de caja apretada aunque sea rentable, y vale la pena entender por qué: porque el mismo patrón aparece en muchos otros sectores:
- La plata sale antes de que entre. Compra la tela, corta, confecciona, entrega — y cobra a sesenta días. Entre el primer peso que sale y el primero que entra pasan dos meses.
- La tela se paga casi de contado. Los proveedores textiles dan poco plazo, y la tela representa más de la mitad del costo.
- La nómina no espera. Treinta y cinco personas, setenta y ocho millones cada quincena, haya o no haya entrado plata.
Este lunes Marcela abrió la aplicación del banco, vio setenta y dos millones y se hizo la pregunta: ¿me alcanza para las próximas ocho semanas?
Las cinco hojas que ya existían
Antes de tocar nada, lo que había de información. Cinco hojas, y todas existen en cualquier empresa:
- Cuentas por cobrar. Dieciséis facturas pendientes, con valor, fecha de vencimiento y los días pactados con cada cliente. Quinientos cincuenta y cuatro millones.
- Cuentas por pagar. Ocho facturas de tela, hilos y bordado.
- Compromisos fijos. Nómina, arriendo, servicios, IVA, parafiscales, la cuota del crédito. Doce líneas con fecha exacta.
- Parámetros. El saldo de hoy, el mínimo con el que Marcela puede operar tranquila —veinticinco millones— y el cupo de crédito aprobado.
- El histórico de pagos. Setenta y dos facturas de los últimos dieciocho meses, con la fecha en que vencían y la fecha en que el cliente pagó de verdad.
Esa última hoja casi nadie la mira. Y en este caso es la que decide si la respuesta es sí o no.
Lo que cambió esta vez: el código calcula, el agente decide
En los casos anteriores de esta serie, el agente de inteligencia artificial hacía las cuentas: leía las hojas, calculaba y escribía el resultado. Aquí no.
Y el cambio salió de un error propio, que vale la pena contar. En la primera versión le pedí al agente que proyectara las ocho semanas. Calculó bien el atraso de cada cliente, pero al encadenar los saldos se equivocó en noventa millones. No fue un error de criterio: fue aritmética acumulada. Si se equivoca en la semana dos, todo lo que sigue queda mal.
Entonces le quité la calculadora y le dejé lo difícil. Ahora la proyección la hace un nodo de código —suma lo que entra, resta lo que sale, arrastra el saldo— que está a la vista y se puede auditar línea por línea. Y el trabajo del agente es otro: mirar el histórico, medir cuánto se demora de verdad cada cliente y decidir con qué supuesto se hace la proyección.
Porque hay dos maneras de proyectar los cobros. Suponer que cada cliente paga el día que se pactó. O suponer que paga cuando de verdad suele pagar. Escoger entre esas dos no es un cálculo: es criterio. Y de eso depende toda la respuesta.
El reparto queda así, y conviene tenerlo claro antes de automatizar cualquier cosa:
El código calcula. El agente decide con qué supuesto. El dueño resuelve qué hacer.
Lo que encontró en setenta y dos facturas
El agente promedió, cliente por cliente, cuántos días tarde paga cada uno con respecto a lo que pactó.
| Cliente | Pactó | Paga | Atraso | Cartera |
|---|---|---|---|---|
| Cooperativa Antioqueña | 60 d | 77 d | +17,1 d | $169 M |
| Clínica Las Vegas | 60 d | 81 d | +21,0 d | $126 M |
| Constructora Zenit | 45 d | 54 d | +9,0 d | $29 M |
| Hotel Nutibara | 45 d | 51 d | +6,3 d | $43 M |
| Alimentos La Sabana | 60 d | 65 d | +5,1 d | $43 M |
| Transportes del Norte | 45 d | 48 d | +3,0 d | $46 M |
| Seguridad Andina | 45 d | 47 d | +2,1 d | $61 M |
| Colegio San Ignacio | 30 d | 31 d | +1,3 d | $37 M |
Seis de los ocho son buenos pagadores. Se demoran algo, pero nada que desordene una caja.
El problema son los dos de arriba, y no por el atraso en sí. Esos dos clientes tienen $ 295 millones de los $ 554 millones que hay por cobrar: el 53%. Más de la mitad de la cartera está en manos de los dos que más se demoran.
Las dos proyecciones
Mismos clientes, misma cartera, mismos compromisos. Lo único que cambia es el supuesto.
| Semana | Desde | Con días pactados | Con días reales |
|---|---|---|---|
| 1 | 31 ago | $159,5 M | $91,5 M |
| 2 | 7 sep | $157,8 M | $26,8 M |
| 3 | 14 sep | $92,5 M | $0,5 M |
| 4 | 21 sep | $130,9 M | −$24,1 M |
| 5 | 28 sep | $141,7 M | $15,7 M |
| 6 | 5 oct | $131,7 M | $30,7 M |
| 7 | 12 oct | $60,0 M | −$41,0 M |
| 8 | 19 oct | $87,8 M | $87,8 M |
Con las fechas pactadas, la caja nunca baja de sesenta millones. Marcela mira eso y duerme tranquila, y con razón: según esa proyección no hay problema.
Con las fechas reales, hay dos semanas en las que la caja no alcanza para cubrir los gastos. En la semana cuatro la diferencia entre una proyección y la otra son $155 millones. En la semana siete, $101 millones.
Y hay un detalle que importa más que las dos cifras anteriores: las dos proyecciones cierran igual en la semana ocho. No es que la empresa gane menos plata. Es que la plata le llega tarde. Eso no se arregla vendiendo más.
Por qué la semana cuatro y por qué la siete
No es casualidad. La semana cuatro va del 21 al 27 de septiembre y ahí cae la segunda nómina del mes: setenta y ocho millones. Casi no entra nada, porque los cobros de la Cooperativa y de la Clínica se corrieron tres semanas.
La semana siete es peor. Del 12 al 18 de octubre: nómina otra vez, más parafiscales, más servicios. Noventa y un millones que salen, veinte que entran.
El agente también marcó cuáles de esos compromisos no se pueden mover: nómina, seguridad social, IVA. No es que sean difíciles de aplazar. Es que aplazarlos tiene consecuencias que no valen la pena.
Lo que el agente no hizo
No le dijo a Marcela qué hacer. Le puso tres opciones, cada una con su cifra: adelantar el cobro de una factura específica, pedirle plazo a un proveedor determinado, o usar el cupo de crédito aprobado —ciento veinte millones al 2,1% mensual—.
Cada opción tiene un costo que no está en ninguna hoja. Apretarle el cobro a la Cooperativa puede incomodar al cliente más grande que tiene. Pedirle plazo a Textiles del Valle puede costarle el descuento por pronto pago. Usar el cupo cuesta plata y además la deja sin colchón para una emergencia de verdad.
Esas tres opciones no se pueden ordenar sin conocer el negocio, y el agente no lo conoce. No puede saber si la Cooperativa aguanta que le aprieten el cobro, ni si Marcela prefiere pagar intereses antes que llamar a un cliente de doce años.
Lo que sí hizo, y lo dejó por escrito para que ella pueda estar en desacuerdo, fue explicar su decisión:
Proyectar con fechas pactadas adelantaría $295M que no van a entrar cuando se espera, creando una ilusión de liquidez que puede llevar a decisiones equivocadas.
Una ilusión de liquidez. Esa frase no se la di yo.
La pregunta para su empresa
Si usted tiene clientes que le pagan a plazo, hágase esta pregunta esta semana: ¿cuánto se demoran de verdad, y cuánto dijeron que se iban a demorar?
La diferencia entre esas dos cifras es su verdadero flujo de caja. Y para calcularla no necesita ninguna herramienta de inteligencia artificial: necesita el histórico de pagos que ya tiene, y la disciplina de mirarlo.
Descargables
– con las fórmulas puestas y las dos proyecciones comparables.
– con el comentario regla por regla, incluida la explicación de por qué el agente no proyecta.
Este caso hace parte de una serie
Cada semana tomo un dolor concreto de una pyme —plata que se va sin que nadie la vea, tiempo perdido, decisiones a ciegas— y le encargo el trabajo a un agente de inteligencia artificial, con datos que la empresa ya tiene. El agente investiga, encuentra la causa y arma las opciones. Y se detiene siempre en el mismo punto: donde la decisión deja de ser un cálculo y pasa a ser criterio. Ahí no entra la máquina.
Los demás casos están en mysmartbizai.com/casos.