Patricia quería saber a cuál de sus clientes subirle precios. Un agente de inteligencia artificial cruzó cuatro hojas de cálculo que ella ya tenía y le respondió que esa no era la pregunta. Había que conocer el margen real por cliente.
Usted sabe cuánto le vende a cada cliente. Sabe qué descuento le dio a cada uno. Lo que probablemente no sabe es cuánto le cuesta atenderlo.
Cuánto le cuesta despacharle nueve veces al mes en vez de dos. Cuál es el costo de esperar setenta y cinco días el pago cuando pactaron treinta. Qué valen las cuatro visitas que vendedor tiene que hacerle cada mes…
Nada de eso aparece en una factura. Y en el caso que trabajamos esta semana suma 19,6 millones de pesos al mes — casi ocho puntos de margen que se van sin que nadie los vea.
Una aclaración de entrada. Eléctricos Vargas es una empresa ficticia que armé para ilustrar el caso. Las cifras son realistas y toda la aritmética es verificable: los números que verá acá salen de hojas de cálculo que cualquiera puede replicar.
El negocio y la espina
Patricia Vargas tiene 54 años. Es dueña y gerente de una distribuidora de material eléctrico en el barrio Ricaurte, en Bogotá. Veintidós empleados. La abrió su papá en 1991.
Compra a fabricantes y revende: cable, tubería, tableros, luminarias. Su margen de lista es 22%, que en distribución es lo normal. Le vende a ferreterías de barrio, a contratistas de obra y a dos constructoras. Veinticuatro clientes activos.
Y Patricia tiene una espinita clavada.
Una de las constructoras —Meridiano, que le compra 42 millones al mes— le sacó un descuento grande en la última negociación. La dejó en 17% de margen en vez de 22%. Es el margen más bajo de sus veinticuatro clientes, y cada vez que mira ese contrato le duele.
Su pregunta, entonces, es directa: ¿a cuál de mis clientes le subo precios? Y ya tiene sospechoso. Ella cree que es Meridiano…
Lo que hicimos
Le encargamos el diagnóstico a un agente de inteligencia artificial. Pero con una instrucción adicional que es la que hace interesante este caso:
Le contamos cuál era la pregunta de Patricia y cuál era su sospechoso. Y le pedimos que, antes de responder, averiguara si la pregunta estaba bien planteada.
Le dimos cuatro hojas de cálculo. Y aquí está la diferencia con los casos anteriores de esta serie: los datos que se necesitan no están en una hoja, están en cuatro, y ninguna habla con la otra.
- Clientes — cuánto compra cada uno al mes, su margen de lista, los días de pago pactados. 24 filas.
- Facturas — una por una, con fecha de emisión y fecha de pago real. 106 filas.
- Despachos — las remisiones, cada una con su destino: Bogotá o municipio. 105 filas.
- Agenda comercial — las visitas de los vendedores, con fecha y motivo. 49 filas.
Ninguna es especial. Cualquier distribuidora tiene esas cuatro cosas. Lo que no tiene es a alguien que las cruce.
Y una hoja más, que es la que hace posible todo
Seis líneas que escribió Patricia:
| Concepto | Valor |
|---|---|
| Costo financiero | 1,8% mensual |
| Despacho en Bogotá | $60.000 |
| Despacho a municipio aledaño | $95.000 |
| Visita comercial | $75.000 |
| Margen de lista base | 22% |
| Umbral de margen real aceptable | 8% |
Esas seis líneas son las que convierten datos en pesos. Y nadie las puede escribir por ella.
De dónde sale el costo financiero
Es el único de los tres costos que no se ve, así que vale la pena explicarlo.
Cuando usted le despacha a un cliente el 1 de marzo y le paga el 14 de mayo, esos setenta y cinco días usted le prestó plata. Ese material ya se lo pagó al proveedor.
Y esa plata que no está en su caja la consigue de algún lado: del sobregiro, del cupo del banco, o de no pagarle a tiempo a su propio proveedor y perder el descuento por pronto pago.
Para una pyme en Colombia, eso cuesta alrededor de 1,8% al mes.
Cómo lo averiguó
El rastro queda escrito, paso por paso. Y esta vez es más corto que en los casos anteriores, lo cual dice algo. Permite hacer el auditaje al recorrido del agente de IA.
Cinco consultas. Las cinco hojas, de un solo golpe. No fue cliente por cliente: leyó todo lo que había y después se sentó a pensar.
Y el orden en que las pidió llama la atención. Empezó por la agenda de los vendedores. Después los despachos, después las facturas, después los costos. La lista de clientes la dejó de última.
Yo hubiera empezado al revés. Él pidió primero lo que estaba disperso y dejó para el final lo que ya estaba ordenado.
A partir de ahí no volvió a consultar nada. Con esas cinco lecturas construyó veinticuatro filas: para cada cliente promedió sus facturas para sacar los días reales de pago, contó sus despachos, contó sus visitas, y restó.
Lo que encontró
Empecemos por el sospechoso.
Constructora Meridiano. Margen de lista 17%, el más bajo de los veinticuatro.
Pero mire cómo la atiende: paga a 38 días. Pide dos despachos al mes a una obra en Chapinero. Recibe una visita.
Su margen real es 14,3%. Es de los mejores clientes que tiene Patricia.
Y ahora la otra
Ferretería El Progreso, en Soacha. Le compra 6,8 millones al mes con 21% de margen de lista — mejor precio que Meridiano. Patricia nunca se ha preocupado por ella.
Haga la cuenta:
| Margen bruto | $1.428.000 |
| − Financiación (75 días, no 30) | −$306.000 |
| − Fletes (9 despachos a Soacha) | −$855.000 |
| − Tiempo comercial (4 visitas) | −$300.000 |
| Queda | −$33.000 |
Patricia le vende, y le paga por venderle.
Nueve despachos al mes de una ferretería que pide dos rollos de cable cada vez que se le acaban. Setenta y cinco días de pago contra treinta pactados. Y cuatro visitas del vendedor — tres de ellas, según la agenda, por reclamos de despacho.
El patrón
Ordene los veinticuatro clientes por margen de lista, y después por margen real. Los dos órdenes no se parecen.
Los cuatro clientes que están en negativo tienen 21% o 22% de margen de lista. Son cuatro a los que Patricia nunca les dio descuento.
En total: doce clientes sanos, tres para vigilar, y nueve que requieren decisión.
La pregunta corregida
Esto es lo que escribió el agente antes de entregar las veinticuatro filas:
“El margen de lista no predice rentabilidad real. Constructora Meridiano, con el margen de lista más bajo, tiene un margen real sano. El problema está en clientes pequeños con muchos despachos y morosidad. Los costos ocultos castigan más a los clientes chicos que a los grandes.”
No le respondió la pregunta. Le dijo que la pregunta no llevaba a ninguna parte, y le nombró el problema verdadero.
Y esa última frase no estaba en ningún lado. No se la di yo, no está en ninguna hoja. Es una conclusión que sacó cruzando los veinticuatro casos: los costos de atender a un cliente son casi fijos —un despacho cuesta lo mismo si lleva dos rollos de cable o veinte—, entonces pesan mucho más sobre el que compra poco.
Lo que no hizo
No le dijo a Patricia qué hacer con esas nueve cuentas. Le puso las opciones con la cifra de cada una —subir el precio, cobrar el despacho, agrupar entregas, apretar el plazo— y le dejó preguntas.
En El Progreso escribió esta:
“Este cliente tiene 14 años de antigüedad y está pagando 45 días más tarde de lo pactado. ¿Por qué se le permite? ¿Hay algún compromiso comercial no documentado?”
Esa pregunta tampoco se la pedí. La armó cruzando la antigüedad con el atraso. Y es exactamente lo que le preguntaría un buen asesor.
El freno
En los casos anteriores de esta serie el freno era simple: la máquina prepara, usted decide. Aquí hay una vuelta más — la máquina hizo algo más incómodo, le dijo a la dueña que estaba mirando el problema equivocado.
Y aun así no decidió nada. Porque lo que sigue después de eso no lo puede saber.
No puede saber que esa ferretería de Soacha le compra a Patricia desde que vivía el papá de ella. Tampoco puede saber si el dueño de esa ferretería le manda clientes a otros negocios. Ni puede saber si Patricia prefiere perder trescientos mil pesos al mes antes que tener esa conversación.
Los datos los reunió el agente. El criterio de qué investigar lo puso el agente. La decisión es de Patricia, y no hay manera de delegarla.
Lo que sí cambió es que Patricia ya no está decidiendo con una espina clavada en el cliente equivocado. Tiene veinticuatro números, una causa nombrada y nueve conversaciones que dar.
La pregunta para su empresa
Si usted despacha, financia o visita a sus clientes —y casi todo el mundo hace las tres— hágase esta pregunta esta semana:
¿Cuál de mis clientes me pide más despachos por cada peso que me compra?
Es una división. Cuente los despachos del mes de sus cinco clientes principales y divídalos entre lo que le compraron. No necesita inteligencia artificial para eso.
Lo que sí necesita es hacerlo con veinticuatro, cruzarlo con los días reales de pago y con las visitas del vendedor, y entender qué significa el patrón.
Descargables
— una hoja con las columnas y las fórmulas puestas. Meta sus propios clientes, sus días reales de pago, sus despachos y sus visitas, y vea cuáles están por debajo de su umbral.
— el prompt que le dimos al agente de IA (Claude), con el comentario de por qué cada regla está ahí.
Este caso hace parte de una serie. Cada semana tomamos un dolor real de una pyme —plata que se va sin que nadie la vea, tiempo perdido, decisiones a ciegas—, le encargamos el trabajo a un agente de inteligencia artificial, y mostramos el recorrido completo: qué hizo, cómo lo hizo, y dónde se detuvo.
Rafael Orduz Medina · economista, Chair de Vistage · mysmartbizai.com
Para empresarios que usan la IA con criterio.